|
"Как
подобрать людей в команду"
Добрый день!
Любое новое дело – запуск космического спутника
или устройство благотворительного вечера –
начинается с подбора команды, которая воплотила
бы в жизнь все намеченное.
Обычно, выбирая себе подчиненных, руководитель
проекта исходит из объективных критериев: у
соискателя должно быть соответствующее
образование, опыт работы, он должен быть в меру
ответственным, креативным и исполнительным,
иметь легкий характер и приятную внешность.
Но найти даже одного-единственного человека,
обладающего всеми перечисленными добродетелями,
очень сложно, а тем более целую команду. И потом,
равнозначный творческий потенциал всех
участников еще не гарантирует, что вместе они
смогут работать слаженно и продуктивно. Команда
складывается по несколько иным законам.
Здесь на первое место выступает психологическая
совместимость: таланты одного должны
дополняться, а не дублироваться способностями
другого, третьего, четвертого …
Психологи выделили пять групп человеческих
способностей:
аналитические (преобладает функция интеллекта,
или, как говорят, IQ);
творческие (связанные в первую очередь с
воображением);
практические (ими обладают люди с развитым
вниманием);
координационные (ими наделены индивидуумы с
хорошей памятью) и
коммуникативные (когда человеком правят чувства
и интуиция).
Каждый из нас (в полной степени обладая
интеллектом, воображение, способностью к
анализу, памятью, вниманием и т.д.) в качестве
ведущей имеет только одну психическую функцию.
Она-то и определяет в конечном итоге, какие
способности мы проявляем в первую очередь. В
идеале самым слаженным будет тот коллектив, в
котором присутствуют люди со всеми
перечисленными способностями.
Играю роль.
Правильное распределение ролей – главное
условие нормального существования любой
команды. В ней, например, обязательно должен быть оригинал
- человек, обладающий незаурядным
воображением, умеющий выдвигать идеи, отличные
от общепринятых, глядеть на проблему
нестандартно. Только такие люди и могут
выступать генераторами всего нового.
Найти их непросто. При стандартном собеседовании
“оригиналы” отсеиваются: их подходы не
вписываются в общепринятые рамки. Но если в
качестве теста предложить им решить стандартную
задачу десятью способами, они немедленно
предложат двадцать.
Говорят, именно к такому психологическому типу
принадлежит Борис Березовский. Придумывать
головокружительный бизнес- и политические
комбинации получается у него гораздо лучше, чем,
скажем, предсказывать их последствия.
“Оригинал” – это сплошной человек - “да”. Иначе
и быть не может. Именно потому, что для него
допустима любая идея и позиция, он и способен
увидеть в мире то, что ускользает от взора людей
правильных, собранных и социально
адаптированных. Другим членам команды на “да”
такого человека лучше не полагаться. Отчасти
потому, что это “да” может существенно
отличаться от вашего, отчасти в силу общей
рассеянности и погруженности в себя, отчасти в
связи с тем, что люди подобного склада склонны
несколько неадекватно воспринимать реальность и
реагировать на нее.
В общении с ними быть готовым к определенным
издержкам. Не ждите, что они будут соблюдать
дисциплину и являться на работу к девяти утра, а
уходить ровно в шесть. Им легко придумать
что-либо новое, но вот воплощение проекта в жизнь,
все конкретные его детали для них – дремучий лес.
Их нельзя ставить в ситуацию, когда надо
конкретную задачу решить к конкретному сроку.
Во-первых, вы никогда не получите от них то, что
ожидали;
во-вторых, вам самим будет сложно оценить
выполненную ими работу. Правоту “оригинала”
могут открыть вам только время или другой
сотрудник – с функцией аналитика.
В коллективе “оригиналов” стоит оберегать,
смотреть сквозь пальцы на их дисциплинарные
промахи и не требовать активных контактов с
остальными членами команды.
Кроме того, “оригинал” всегда готов пойти на
риск, который может закончиться неудачей.
Сдерживающим барьером для него должен стать скептик.
Это сплошной человек - “нет”. Он выполняет в
команде роль страхового агента: не дает
коллективу совершать слишком рискованные шаги.
Общение с подобным субъектом сулит мало радости.
Он просвечивает вас как рентген. Он обладает
незаурядным критическим умом и способен осмеять
все идеи, которые будут предложены. Не так-то
легко научиться спорить со “скептиком”,
отстаивать свое мнение. Но и бояться споров не
надо.
Скептик спорит не потому, что пытается доказать
вашу неправоту, а потому, что это типичное для
него поведение. Руководителю же надо просто
поделить на шесть то, что говорит “скептик”, и,
обратив внимание на неизбежные в любой работе
изъяны, заниматься дальнейшим созиданием.
Аналитик. Объективная оценка происходящего,
точное, в срок выполнение поставленных задач,
анализ положительных и отрицательных моментов
текущей работы – вот основные функции этого
персонажа. “Аналитики” широко востребованы в
настоящий момент во всех сферах деятельности.
Связано это не только с их особой
пунктуальностью и беспристрастностью, но и с тем,
что они ко всему склонны относиться серьезно, не
выражать лишних эмоций и собственных, не
подкрепленных авторитетными выкладками мнений.
Любую, сколь угодно сложную проблему они
способны разложить по полочкам, описав все ее
плюсы и минусы. И наоборот, при самых скудных
данных они могут оценить причину происходящего и
спрогнозировать дальнейшее развитие событий.
Минусом при работе с ними можно считать
неспособность их самостоятельно развивать новые
идеи. Сотрудники считают их по большей части
людьми недушевными, но ценят за объективность.
На одного “оригинала” и “скептика” в
коллективе можно иметь хоть сто аналитиков.
Если начало нового предприятия сопровождается,
как правило, участием большого числа генераторов
идей, то наличие в нем подавляющего числа
аналитиков может служить симптомом стагнации и
умирания. Ведь жизнь изменяется, и при изменении
правил игры больше проигрывают эксперты, а не
новички (то есть люди с гибким мышлением).
Практик. Существует категория людей, которые
способны понять что-либо, если им это объяснено
буквально “на пальцах”. У них ведущая
психическая функция – восприятие, они
внимательнее остальных относятся к реальности и
способны самые фантастические идеи адаптировать
к вполне конкретным жизненным ситуациям.
Прагматики по сути, они незаменимы для
воплощения в жизнь любой теории.
Собственно, “практик” и занимается
материальной реализацией всех проектов. При
общении с ними можно почерпнуть много ценных
сведений о том, где найти хороший магазин или
хорошего дантиста, а также о методах починки
водопроводных кранов. “Практики” весьма
мобильны, хорошо подстраиваются под
изменяющуюся ситуацию, но часто не в силах
объяснить, почему выбрали тот, а не иной способ
действия.
Координатор. Отчасти он обладает
способностями первых четырех. Но это лишь
отчасти. Его сильной стороной является не
выдвижение идей, их оценка, анализ или
утилитарное использование, а знание
происходящего само по себе. То, что у
“оригинала” любознательность, у
“координатора” любопытство. Такие люди
обладают способностью, не вникая глубоко в
проблему, быть прекрасно осведомленными по
поводу всего происходящего. Имея блестящую
память, они способны взглянуть на ситуацию
целиком и обеспечивают слаженную работу всего
механизма. Благодаря координатору начальник
узнает о климате в коллективе, а коллектив - о
настроении начальника. Блестящей иллюстрацией
подобной роли является Шурочка из комедии Э.
Рязанова “Служебный роман”, хотя несколько
утрированной, как это, впрочем, и положено в
комедии. Добрый малый. К сотрудникам подобного
рода начальники склонны относиться
недоброжелательно. Может сложиться впечатление,
что “добрый малый” ходит на службу только
пообщаться, попить чай, обменяться новостями.
Работает он без энтузиазма, спустя рукава. Однако
климат в коллективе напрямую зависит от
присутствия именно такого сотрудника. Он
незаменим на презентациях. Никогда не забудет
про дни рождения. Его появление невольно
вызывает энтузиазм коллег. Отношения к нему как к
пятому колесу в телеге наверно.
Еще Паркинсон заметил, что в любой организации
около 10% сотрудников справляются со своими
обязанностями хуже среднего. Если их уволить,
коллектив “расслоиться” по-новому, и снова
появятся 10% “добрых малых”. Не зря их называют
душой компании. Наличие таких людей в
организации вдыхает душу в совершенный,
отлаженный, снабженный всем необходимым, но до их
появления мертвый механизм.
И наконец, последний вопрос: какими же
психологическими особенностями должен обладать
руководитель команды? К какому типу можно
отнести его?
На этот счет жестких правил не существует: и
“аналитик”, и “практик”, и “координатор”
могут выступать в роли начальника. Самое главное
– им необходимо иметь лидерские качества, то
есть не бояться брать ответственность на себя,
четко представлять конечную цель работы, уметь
оценивать и использовать таланты своих
сотрудников. Задача начальника – понять, каких
комплиментарных звеньев недостает его
коллективу, и уметь подобрать нужных людей.
Мария Колосова, психолог
Удачи!
|
|
